随着利率市场化进程的加快，银行业务竞争的加剧，各商业银行纷纷期望通过精细化管理来增强竞争力，提高盈利性。从财务角度看，提高管理精细化很重要的工作内容就是进行成本分摊，即将银行全部成本都细化到每个分析和管理维度上，银行由此全面掌握各业务条线、机构、产品、区域、渠道等维度的资源投入和真实盈利水平，为制定发展战略、决定资源投入、进行绩效考核等提供重要参考依据。因此，目前国内各商业银行都在探索如何进行有效合理的成本分摊。
与此同时，商业银行在数字化转型过程中，要利用创新成本管理观念、运用新技术进行深入创新，实施成本数字化、智能化管理，就需要先进的成本分摊管理系统来促使成本管理和数字化模式深度融合，并加强管理会计建设步伐，利用精细化管理平台对成本进行管控，进行精准分析决策，真正实现企业精细化运营和管理，打造成本领先和管理一流的金融企业。
商业银行成本分摊的难点及解决方案
商业银行成本分摊，主要是指银行将部分费用按照一定的规则，分摊到经营管理所需要的分析维度上，如业务条线、机构、产品、区域、客户、部门等维度，其重点内容是间接费用的分摊。这里间接费用是和直接费用相对应的概念，其中，直接费用是指直接发生在业务上的费用，可以在财务核算上明确统计的，因此是直接可得，无需进行分摊；间接费用是没有与业务直接联系的费用，该费用是通过其他部门或者渠道来间接支持业务发展。
然而，在很多银行的成本分摊管理实践中，反映出许多问题或难点：
成本管理需要提升到战略高度：银行业在成本管理方面需要提高战略定位，要推行全员全程参与、全体承担责任的成本管理理念，以获得在未来同业竞争中的成本优势，这是银行自身发展的需求也是内部管理的必然要求。
组织架构不完善：一些银行组织架构不够完善，没有专门的责任中心核算对应业务单元的费用，无法做到业务单元的收入及费用相匹配，造成间接费用上升，从而成本分摊难度加大。
业务流程未能梳理清晰：流程上的环节出现收益及成本不匹配，将使得公共部门承担过多其他业务部门的费用，增加了间接费用比重。
传统方式的成本分摊：在成本管理方面太过于依赖历史数据，对于成本费用的核算和管理也主要集中在利息支出和人工支出方面，而忽略了隐形成本的核算和管理。
成本指标无法精细化：虽然一些银行在经营中引入了 EVA 指标，但在实践中，全成本要素核算只能做到机构、部门层面，但难以达到产品、客户这些精确的维度。
成本分摊管理系统建设不足：部分商业银行没有建设成熟的成本分摊系统，而是在普通的财务系统上做了一些延伸。由于成本数据量大，其很多数据来源又依赖其它业务系统，分摊过程复杂，成本分摊必须要建设独立的、专业的管理系统。
针对这些难点，商业银行应该建立更加明确的“成本分摊管理策略”。成本分摊的目标不是为了分摊而分摊，更多的是对成本核算现状分析，增强成本管理理念，评价成本投入产出效率。成本分摊是以财务核算为起点，既归集成本又分摊成本，按照“谁受益，谁承担”的原则，通过直接成本的指认或间接费用的分摊，将相关运营成本从成本中心（总行后台、中台）分摊到利润中心（前台）、业务条线、产品等收益对象中，获得多维度的成本数据，以支持企业执行预算控制与盈利分析，为管理层对部门、产品、条线等的盈利分析、业绩评价提供决策依据。
成本分摊是出于管理需要而对间接费用进行分摊，因此分摊结果并没有确定的正确与否的判断标准，而是以合理性进行评价，即分摊结果能否有效反映出不同纬度银行业务在成本上的差异。由于成本分摊涉及到间接费用、分摊因子和分摊路径等环节，因此可以通过“五步分摊流程”提高分摊的合理性：
1) 划分责任中心：责任中心划分是成本分摊的起点，也是银行战略和管理模式的具体体现和重要支持。按照管理职责的不同，将总行、分行、支行本级部门分为两类责任中心：成本中心和利润中心，成本中心又可细分为服务中心、管理中心、业务中心。
2) 确定分摊范围：按照费用应用目标分类和成本的形态进行分类，业务及管理费、风险费用等。费用类型划分将有助于明晰成本构成，使成本分摊结果更加直观。
3) 设定分摊路径：分摊路径是将成本对象（源头）分摊到另一个成本对象上（目标）经过的路径，有横向分摊和间接分摊，逐级分摊和直接分摊等方法。
4) 选择分摊动因：分摊因子既是进行成本分摊时最合理的分摊因素，和业务驱动因素密切关联。同时也可以建立分摊因子库，采用不同的因子权重进行组合。再根据“可量化、可解释、可获得”原则确定分摊动因。
5) 确定分摊原则，构建分摊规则：遵循“谁受益谁承担、受益多少承担多少”的基本原则，按照受益性、因果关系、公允性、可承担性等因素，依照上述成本分摊流程，按每一个责任中心职能的不同，可设立一条或多条成本分摊规则。
数字化成本分摊系统 助力银行精细化管理
数字化的成本分摊系统是基于上述成本分摊的基本原理和流程，采用先进的数字化、智能化工具平台，面向商业银行提供的一整套“成本分摊解决方案”，主要功能模块包括：
责任中心管理：责任中心通用式划分可分为标准成本中心、费用中心、收入中心和利润中心，四类责任中心。
分摊范围管理：成本分摊所需要的成本项目范围（即成本分摊系统中的“投入产出指标”）以科目档案为设计基础，但不需要完全与会计科目一致，一般会根据成本发生的性质以及大项成本统计、成本管理分析的需要，定出粗细适中的成本项目（比会计科目略为概要），再明确成本项目与会计科目的对照关系。
分摊动因管理：分摊动因设计需要考虑成本效益原则，在此基础上做合理化的筛选：首先，以责任中心体系中成本中心的划分为基础，基于组织的职能和职能服务的对象，选择分摊动因；其次，充分考虑获得成本动因数据所需要的成本，以及成本动因数据本身的可靠程度，进行平衡的选择。
分摊对象管理：成本对象是指在计算产品过程中，确定归集与分摊费用的承担主体，成本对象的表现形式有：机构、部门、产品、项目、账户等。
分摊流程管理：主要用于描述分摊方案流程设计，为各部门分摊方案制定提供指导。
分摊方案管理：遵循银行的费用受益方式及费用管理原则，费用分摊一般有三种方式：直接分摊、分步分摊、平行分摊，系统可根据银行实际需要灵活制定分摊方案。
成本还原管理：成本还原适用于归口核算成本，当管理需求与财务核算不一致时，区别于财务核算入账部门。通过额外指定受益部门或固定规则将成本从归口核算部门还原到实际受益部门，从而实现直接成本最大化的目的。
自定义报表展示功能：包括分摊结果分析报表（含机构、产品、条线等）、摊入摊出追溯分析表，多维分摊结果报表等主题报表，覆盖了所有分摊应用需求，支持报表的上卷、下钻分析功能。
通过数字化的成本分摊管理系统，在许多方面提升了商业银行的精细化管理水平，主要表现在：
能够按照机构、部门、条线、产品、客户经理、客户、员工、账户等多维度对各类成本费用进行记录、归集、分摊、查询、分析和报告等，能够提供相关的管理会计报表和基础数据，最终形成全成本管理下的多维盈利分析报告。
能够通过与财务系统对接，获取包含人力费用、营销费用、管理费用、固定费用、税费等全部成本数据，建立适合银行需要的成本池，并对不同的成本池进行灵活的配置管理。
分摊路径能进行自由定制和灵活调整，按定制路径将直接成本和间接成本分摊至机构、条线、部门，从而归集至各责任中心。
支持多种分摊方法的配置和调整，包括标准成本法、动因比例分摊法、固定金额法，专家法等。能够对不同的成本池采用不同的策略将成本分摊到目标成本对象上。
能满足多样化动因管理，管理方式包括系统自动归集、分摊表管理、平台录入，覆盖所有可获取的分摊动因。
支持成本追溯，分摊过程透明，责任主体承载直接成本和间接成本清晰，便于责任主体进行成本的追溯和分析，以控制成本消耗。
遵循管理会计不改变财务核算机制，对成本分摊全过程进行监控和核对，保证与财务成本一致。
可同时根据FTP系统计算结果，结合手续费及佣金收入/支出情况，参考成本分摊规则，支持将相关收入分摊至机构、部门、条线、产品、客户经理、客户、员工、账户等，便于投入产出、费用利润等分析。收入分摊功能与成本分摊功能同时在系统中实现。
融和科技 超级ERP—成本分摊系统
“超级ERP—成本分摊系统”是集成本归集、责任中心定义、分摊流程和规则制定、分摊计算、结果展示等全过程数字化的成本分摊管理系统。为商业银行管理层提供科学、准确的成本信息和数据，同时也为产品定价、盈利分析、内部绩效考核等提供参考，是提升金融机构精细化管理水平的有效手段。
作为企业数字化转型和国产信创的成功关键，融和科技“超级ERP—成本分摊系统”已经或正在帮助150多家银行实践了数字化成本分摊管理。通过建设“成本计量、多维度成本核算、辅助业务决策”一体化的成本分摊管理系统，有效提升商业银行的精细化管理和价值经营管理水平，进一步助力商业银行管理的高质量发展。
