面对经济增速放缓、房地产市场下行、互联网金融迅速崛起、利率全面市场化、金融脱媒等一系列挑战，我国商业银行普遍面临资产质量下降、存款增速放缓、负债成本上升等重重压力——商业银行价值创造与盈利能力正在下降。

与此同时，中国银监会以资本为核心的监管体系的约束，以中央银行为主导的宏观审慎监管框架的约束，都对商业银行的经营产生了重大影响。

银行转向价值经营

显然，商业银行“以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源”的传统经营发展模式越来越难以为继，必须转变经营模式才能实现可持续发展。

近年来，国际企业管理和先进银行管理都在向价值经营转变。“所谓价值经营（VBM），就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。” 金融管理信息化专家、银行价值经营理念倡导者和领军人物——北京融和友信科技有限公司（简称“融和科技”）董事长兼CEO廖继全表示。

国际先进银行的经验表明，成功实现经营转型，关键在于管理变革。银行必须将目光向内看，苦练内功，针对自身的薄弱环节，着重从观念、体制、流程、技术、人才等方面入手，扎实开展管理变革，奠定坚实的管理基础。

为此，中国商业银行业需要通过价值经营方案的引入与实施，实现“经营模式从粗放式单一经营向综合化集约经营转变，盈利模式从依赖利差收入向多元盈利渠道转变，管理模式从资产负债管理向全面资本管理转变，风险管理理念从被动控制风险向主动经营风险转变”。

“这就必须对资产结构、负债结构、客户结构、业务结构、收入结构等进行一系列调整，并大力发展零售银行业务、中间业务和中小企业业务，实现持续稳定的盈利增长。” 廖继全说。

商业银行建设统一价值经营平台的必要性

近年来，银行的经营转型取得了初步成效，不少银行提出和实施了经营战略转型，客户结构、业务结构和收入结构发生了显著变化。但是，与国际先进银行相比，中国银行业还普遍面临着诸多来自内部的现实约束，在思想观念、业务与管理流程、风险管理、考核体系、人才科技等方面存在着诸多不相适应的地方。

尤其是在预算与绩效考核工作方面，目前我国商业银行普遍依靠电子表格与手工来完成，因数据量日益庞大，业务种类愈加复杂，工作效率低、时效性差，预算目标难以在年初尽快下达，不利于传导总行发展转型目标。

与此同时，绩效考核多采取分散形式，对机构（总对分、分对支）、条线（总行对条线、条线对客户经理）、分行班子的考核工作，分别由计划财务部、条线部门和人力资源部分头完成，很难保证考核目标的一致性。考核结果一般要在季后十多日才能完成，考核周期最短也为月，经营过程中对分支行、条线、客户经理等多维度的动态监测、督促机制无法落实。

更重要的是，无法满足未来集团化、精细化管理的需求。当前，我国银行业务模式正加快从传统贷款向“泛资产”配置转变，打造“交易银行”正成为新的经营方向，跨界金融、资产交易、泛资产证券、结构性融资等新业务随之加速拓展，银行业务范围不断延伸，集团化预算和考核管理迫在眉睫。利率市场化持续推进，预算编制面临更多不确定性，动态监测、分析、调整需求与日俱增。

因此，当前我国商业银行的预算与考核模式，普遍难以满足未来集团化、精细化的管理需求，亟需建设统一的价值经营平台来实现银行向价值经营方向转型。

融和科技统一价值经营平台

   廖继全认为，银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理；其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。

融和价值经营VBM解决方案

为了帮助银行实现价值经营，融和科技统一价值经营平台提供的构建思路是：

一、通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。

二、按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。

三、通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据；多维度服务绩效考核工作，提升考核效率；强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。

 “其核心是通过帮助银行将全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展；通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率；通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。”廖继全表示。

据悉，融和科技的统一价值经营平台正在江苏银行紧锣密鼓地部署和实施，已有部分模块实施完成并实现了预期的功能，不久将全部完成并上线运行。